Руководитель открывает проект и видит, что задачи выполняются. Клиент получает промежуточный результат. Оплаты поступают. При этом ответить на простой вопрос - укладывается ли проект в срок и бюджет - бывает трудно.
Обычно данные лежат в разных местах. Сроки записаны в задачах, часы сотрудников - в тайм-трекере или таблице, платежи - в банке или 1С, расходы - в бухгалтерии. Итог собирают после завершения месяца, когда часть отклонений уже нельзя исправить.
План-факт проекта нужен, чтобы сравнивать согласованный план с тем, что уже произошло, и пересчитывать прогноз до завершения работ.
Что входит в план-факт проекта
Один показатель не дает полной картины. Проект может идти по графику, но требовать больше часов. Оплата может поступить вовремя, хотя команда уже вышла за смету. Поэтому план-факт лучше вести по четырем направлениям.
Таблица прокручивается по горизонтали
| Направление | План | Факт | Прогноз | Что показывает отклонение |
|---|---|---|---|---|
| Сроки | даты этапов и завершения проекта | фактические даты и текущий статус | ожидаемая дата завершения | задержку по этапу и влияние на общий срок |
| Трудозатраты | часы по этапам, задачам или ролям | время, которое записали сотрудники | часы на выполненную и оставшуюся работу | ошибку оценки, изменение объема или потерю времени |
| Расходы | закупки, подрядчики, командировки и другие прямые затраты | оплаченные или подтвержденные расходы | расходы до завершения проекта | превышение сметы и незапланированные затраты |
| Поступления | график счетов и оплат от клиента | фактические суммы и даты платежей | ожидаемые суммы и даты следующих оплат | задержку оплаты и возможный кассовый разрыв |
План, факт и прогноз нельзя смешивать
В проекте полезно хранить три состояния.
Базовый план фиксируется после согласования объема работ. Он показывает, на каких условиях проект был принят в работу.
Факт содержит выполненные работы, затраченные часы, расходы и полученные платежи. Эти данные нельзя заменять оценкой руководителя.
Текущий прогноз пересчитывается по мере выполнения проекта. В него входят оставшиеся работы, новые риски и согласованные изменения.
Если каждый раз переписывать план под текущую ситуацию, отклонения исчезнут из отчета. Руководитель увидит аккуратные цифры, но не поймет, почему проект потребовал больше времени или денег.
Что зафиксировать до начала работ
План-факт начинается до создания отчета. Сначала нужно определить, что именно компания считает проектом и по каким правилам учитывает работу.
Минимальный набор выглядит так:
- Результат проекта и границы работ.
- Этапы с датами начала и завершения.
- Плановые часы по этапам, задачам или ролям.
- Прямые расходы и статьи затрат.
- График счетов и поступлений от клиента.
- Ответственные за задачи, время, расходы и платежи.
- Порядок согласования дополнительных работ.
- Периодичность проверки отклонений.
Плановые часы нужно связывать с понятным объемом работ. Запись «аналитика - 40 часов» мало помогает, если не указано, какой результат должен быть подготовлен и принят за это время.
То же относится к деньгам. Общей суммы проекта недостаточно. Руководителю нужно видеть, из чего складываются расходы и когда должны поступить платежи.
Как считать отклонения
Для первого отчета достаточно простых расчетов.
Отклонение по часам = фактические часы - плановые часы на выполненный объем.
Отклонение по расходам = фактические прямые расходы - плановые расходы на ту же дату или этап.
Отклонение по сроку = прогнозная дата завершения - плановая дата завершения.
Отклонение по оплате = фактические поступления - плановые поступления на выбранную дату.
Сравнивать весь план проекта с фактом в середине работ некорректно. Если на проект запланировано 300 часов, а сотрудники потратили 140, цифра сама по себе ничего не говорит. Нужно знать, сколько часов было предусмотрено на уже выполненный и принятый объем.
Условный пример расчета по проекту
Допустим, компания согласовала проект стоимостью 600 000 рублей. Плановая продолжительность - шесть недель.
Таблица прокручивается по горизонтали
| Показатель | План на весь проект |
|---|---|
| Трудозатраты | 240 часов |
| Стоимость часа для расчета себестоимости | 1 500 рублей |
| Стоимость труда команды | 360 000 рублей |
| Другие прямые расходы | 60 000 рублей |
| Плановая себестоимость | 420 000 рублей |
| Плановый результат до накладных расходов | 180 000 рублей |
Через три недели принят примерно половинный объем работ. По плану на него требовалось 120 часов. Команда записала 150 часов.
Отклонение составляет 30 часов. При расчетной стоимости часа 1 500 рублей это дополнительные 45 000 рублей себестоимости уже на первой половине проекта.
Если оставшаяся часть потребует столько же времени, прогноз составит 300 часов вместо 240. Стоимость труда вырастет с 360 000 до 450 000 рублей. При неизменных остальных расходах результат проекта снизится со 180 000 до 90 000 рублей.
Такой прогноз не доказывает, что проект обязательно завершится с этим результатом. Он показывает, что руководителю нужно проверить причину отклонения сейчас.
Движение денег, себестоимость и прибыль
Поступления от клиента, расходы по банку и прибыль проекта отвечают на разные вопросы.
Таблица прокручивается по горизонтали
| Показатель | На какой вопрос отвечает |
|---|---|
| Движение денег | Когда деньги поступили на счет и когда были оплачены расходы |
| Себестоимость | Сколько компании стоили труд команды, подрядчики и другие прямые затраты |
| Результат проекта | Что осталось от выручки после вычета себестоимости по правилам управленческого учета компании |
Остаток денег на счете не показывает прибыль отдельного проекта. Клиент может внести аванс до выполнения работ. Зарплата команды или счет подрядчика могут быть оплачены позже. Поэтому движение денег нужно контролировать вместе с выполненным объемом, трудозатратами и начисленными расходами.
В условном примере выше поступление 600 000 рублей не означает, что проект принес 600 000 рублей. После учета плановой стоимости труда и прямых расходов расчетный результат до накладных расходов составляет 180 000 рублей. Если прогноз часов вырос, результат нужно пересчитать до завершения работ.
Из-за чего появляются отклонения
Превышение плана по часам может возникнуть по разным причинам:
- первоначальная оценка оказалась неполной;
- заказчик передал новые требования;
- часть работ выполняется повторно после замечаний;
- задача была передана сотруднику без нужных данных;
- согласование заняло больше времени;
- сотрудник записал время не в тот проект;
- этап формально завершен, хотя результат еще не принят;
- вырос объем работ, но план проекта не был изменен.
У каждой причины будет свое решение. Дополнительные требования можно оценить и согласовать с заказчиком. Ошибку первоначальной оценки нужно учесть в следующих проектах. Повторные работы требуют проверки постановки задачи и приемки результата.
Поэтому отчет должен позволять перейти от общей цифры к этапу, задаче, статье расхода или платежу, которые создали отклонение.
Как учитывать изменения объема
Во время проекта заказчик может добавить работы, перенести срок или изменить результат. Эти изменения нельзя прятать внутри фактических часов.
Для каждого изменения достаточно записать:
- что добавилось или изменилось;
- кто согласовал изменение;
- сколько часов и расходов оно добавляет;
- как меняется срок;
- меняется ли стоимость для клиента;
- когда утвержден новый план.
Исходный план при этом сохраняется. В отчете можно сравнить факт как с первоначальной оценкой, так и с актуальным согласованным планом.
Так становится видно, где изменился объем проекта, а где возникло внутреннее превышение.
Кто отвечает за данные
План-факт не будет работать, если один руководитель собирает все цифры в конце недели вручную.
Таблица прокручивается по горизонтали
| Роль | Что фиксирует |
|---|---|
| Руководитель проекта | этапы, плановые часы, статус работ, прогноз завершения |
| Исполнитель | фактическое время и результат по задаче |
| Ответственный за финансы | поступления, расходы и даты операций |
| Заказчик или владелец проекта | согласованные изменения объема, срока и бюджета |
| Руководитель компании | отклонения, прогноз и необходимые решения |
Фактическое время лучше записывать в день выполнения работы. Через неделю сотрудник восстанавливает его приблизительно. Расходы и поступления нужно привязывать к проекту после подтверждения операции. Сам отчет можно разбирать раз в неделю или после завершения важного этапа.
Какие вопросы задавать на еженедельной проверке
Проверка план-факта не должна превращаться в обсуждение каждой задачи. Достаточно пройти по отклонениям.
- Какие этапы отстают от плана?
- Где фактические часы превысили оценку?
- Какие расходы не были предусмотрены?
- Какие платежи задержаны или изменились по сумме?
- Какие работы добавлены после старта?
- Как отклонения меняют дату завершения и итоговую себестоимость?
- Какое решение нужно принять до следующей проверки?
Результатом встречи должны быть обновленный прогноз и конкретные действия. Например, согласовать дополнительные работы, изменить состав команды, уточнить задачу или перенести платеж в финансовом плане.
Как выбрать систему для план-факта
Начать можно с таблицы, если проектов мало, состав показателей еще уточняется, а данные вносит один ответственный. Таблица быстро перестает работать, когда сотрудников и проектов становится больше, а часы, задачи и платежи обновляют разные люди.
В рабочей системе понадобятся:
- отдельные поля для плана и факта;
- задачи с ответственными, сроками и оценкой времени;
- учет фактического времени;
- связь расходов и поступлений с проектом;
- права на финансовые данные;
- история изменений;
- отчет по одному проекту и по всему портфелю;
- возможность открыть источник отклонения из отчета;
- выгрузка или интеграция с учетной системой.
Сначала описывается порядок работы и набор данных. После этого можно проверить, поддерживает ли выбранная система нужную модель. Подробнее этот этап разобран на странице управления проектами.
Как план-факт устроен в Aspro.Cloud
В Aspro.Cloud проект можно связать с задачами, сроками, плановым и фактическим временем, поступлениями и расходами. В официальной справке о проектах указано, что проект содержит этапы, задачи, бюджет и может учитывать денежные и временные затраты.
Плановые поступления и расходы создаются отдельно от фактических операций. Фактический платеж может отличаться по сумме и дате и связываться с плановым. Это позволяет видеть просроченные платежи и расхождения между ожидаемыми и проведенными операциями.
Для времени в системе используются плановые оценки задач и фактические записи сотрудников. В отчете «План/Факт» можно сравнить плановое и фактическое время по задачам. Отдельный отчет по завершенным задачам учитывает задачи, которые принял постановщик.
Доступ к финансовому разделу зависит от прав пользователя. До настройки нужно определить, кто создает план, кто подтверждает факт и какие суммы могут видеть руководитель проекта и исполнители.
Aspro.Cloud подходит для такого учета, если его возможности совпадают с процессом компании. До внедрения нужно проверить модель проекта, правила расчета себестоимости, структуру платежей, интеграции и состав отчетов. Описание формата работы и стоимости находится на странице внедрения Aspro.Cloud.
Отдельные требования к проектной системе собраны на странице решений для проектных компаний.
С чего начать
Не пытайтесь сразу собрать большой отчет со всеми показателями. Возьмите один текущий проект и подготовьте для него:
- этапы и плановые даты;
- плановые часы по этапам;
- фактическое время;
- плановые и фактические расходы;
- график оплат;
- список согласованных изменений;
- прогноз оставшихся часов, расходов и срока.
После первой сверки станет видно, каких данных не хватает и кто должен их вносить. Затем правила можно перенести в систему и применить к остальным проектам.
Если нужно связать проекты, задачи, время и финансы в одном рабочем процессе, начните с разбора внедрения Aspro.Cloud. На первом этапе проверяются требования, роли, отчеты и ограничения системы.
